어느 날 저녁 TV로 전국에 방송되는 한 학교의 컴퓨터 네트워크매우 중요한 일반 정치가들이한 나라의 대통령과 노동 조합의 총수가 함께 한다. 결정을 내리고 대중 매체를 상징적으로 시각화하여, 그들 모두는 그들의 관심을 전환할 필요가 있다.

그 다음날부터 더 오랜 기간 동안 외부 교육 정책 분야에 걸쳐 그러므로 둘 다 아니다그들의 사람이나 그랜드 퍼블릭을 위한 원래의 조치는 다음의 영향과 더 지속적으로 관련되어 있다. 그 액션 초기 조치의 최대 효과(양 또는 음의)가 나타나는 동안 특정한 시간이 지나면명확해 지고 드물지 않은 경우에 초기 정책 입안자들은 이러한 효과에 대해 놀란다. 그들은의도된 효과의 정도에 대한 분명한 기대가 없기 때문에, 놀라기 쉽다.

그들은 차별된 기대를 발전시킬 수 없기 때문에, 그들은 다른 것의 공존과 함께 산다. 기대(이 조치가 성공적일 것으로 기대하지만, 받아들이고 볼 수 있도록 정신적으로 준비되어 있다. 문제가 발생할 경우를 대비해 조기에 설명 이후에 정책 입안자는 명확한 경우에 놀란다.

명백한 실패의 경우에는 성공이나 실패명백한 성공의 경우에, 정책 입안자들은 단순히 성공적인 개입을 반복하려고 노력하지만, 빠르게 변화하는 교육 정보 통신 기술의 환경과 교육 시스템의 혁신빠르게, 같은 개입을 1년이나 2년 후에도 변하지 않고 반복하는 것은 불가능하다실현 가능한 그리고 그들은 성공이 감정적으로 좋지만 다음 라운드를 발전시키는데 도움이 되지 않는다고 느낀다.

정책 결정의고장의 경우 원인이 어디에 할당되었는지 충분히 명확하지 않습니다. 정책 결정의 품질, 고려 중이거나 그 사이에 발생한 프레임워크의 변경교육 정책 입안자가 책임 질 수 없는 상황들 35년의사 결정 또는 중간 과정에서 감지되지 않았으며, 그로 인해 그러한 변화가 발생했다. 정책 입안자의 영향력이 미치지 않는 곳에 말이죠부분적인 성공의 매우 빈번한 경우에, 부분적인 실패는 인과 관계의 분석을 더욱 더 심화시킨다. 불가능할 정도로 복잡한 이 세가지 모든 경우에 있어서, 이러한 초기 유형의 정책조치와 놀라움추세는정책 사이클의 각 라운드에 대해 새로운 학습 프로세스를 시작한다.